人效分析(人效分析表)

抖音玩自媒体 2022年07月10日 09:55 33 抖音玩自媒体

目前应该是有很多小伙伴对于人效分析方面的信息比较感兴趣，现在小编就收集了一些与人效分析表相关的信息来分享给大家，感兴趣的小伙伴可以接着往下看，希望会帮助到你哦。

人效规划怎么写？

现在正好是开年的年初，对于HR来说，做好年度规划是很重要的。人力资源规划有几个动作，要点是什么？

HR往往会不会做个人年度计划，跟公司年度的HR规划，是两个概念。

首先什么是HR的计划？人力资源部做什么？2020年的梦想是什么？要做很多项目，列了一堆，这是HR的计划，更多是站在个人角度做的。

那么，HR的规划，是站在公司的角度、站在老板的角度来看这个公司，公司的HR到底要做什么？我们要从公司的业绩发展，从公司业绩目标实现来做这样的规划。

HR的使命

我在很多场合都讲过这样一个概念，人力资源的核心价值在于要让公司达成业绩目标。如果工作不是围绕这个来做就是有问题的。一个公司业绩目标实现有两个指标：一个是收入，一个是净利润。

今天整个大环境，要快速作出流水，这是每个公司的使命。一个好的公司使命是持续不断贡献利润。

这是HR规划的核心点，每个人力资源第一个思考点是你的定位，要从公司整体业绩角度来出发，去设计公司人力资源到底要做哪些事情。我列了一下，人力资源的规划大概包括几个核心的方面：

1.公司组织结构是否需要变化事实上很多公司在这方面变化并不多，我要跟各位讲的是这个组织变化不是理所当然的搞一个阿米巴，或者是搞一个所谓的项目制小组模式；更多的时候是要跟公司整个业务变革对接，组织的前提是公司业务模式的变化。

2.公司激励模式的变化有的公司年底调薪幅度不够，导致整个公司里员工流失率很高，这样就要看一下前两年是哪些人员流失了；

如果是一般的员工和业绩不好的员工流失了不可怕，可怕的是已经在公司做了5年以上，业绩特别好的人离职了，说明你的薪酬激励政策出了问题。

3.关于人才的培养我们在做年度HR规划的时候有一个很大的量，为下一年度的整个人才培养要做好相对应的机制，比如储备干部的培养，核心技术骨干的培养等对于每个公司而言都很重要。

4.文化今天一个公司想要创造好的业绩，非常致命的因素是整体的战斗力执行力。这是公司整体机制和文化的问题。

怎么做规划？

首先，要对公司业务的预测非常清楚。你要知道未来我们的业绩要实现到什么结果，这里面最难做的不仅仅知道数据，而是我有什么办法能实现这个业绩。在人力资源方面有什么办法，这是最难的动作。

第二，你要对现有的人力资源情况进行评价。并不是梳理现有人力资源的制度流程，而是对现有各个部门人员的实际工作水平和工作状态收集整理，看看到底能不能满足工作要求，不满足要求才会有后面的动作。

第三，开始进行人才培养。包括整个招聘，要从人员数量质量上满足整个规划。

第四，机制、薪酬等等问题。做规划最重要的事情是必须要懂业务。

1.要知道公司的业务是如何构成的。销售是什么，财务是什么，市场是什么，研发是什么，产品是什么。

2.必须要懂业绩实现。在做人力资源规划的时候必须要懂这步，这步特别难，你要知道用什么样的招能保证公司的业绩实现，有哪些关键动作，否则就很难。

规划什么？

一、业务预测HR要对2020年整个业务情况进行预测，到底公司下一年度总体业务目标是什么，各个产品线目标是什么。首先要从现在的人效开始，你要分析现在的状态是什么样的。

假设是一个制造公司，你的人均产值可能只有60万，这是偏低的，很多制造业的公司人效比较好的话可以做到120万左右，好的可以做到170万以上。当你公司人效比特别低的时候，可能你的人均产值不高，人均利润也不高，公司发钱的能力就会弱一些。

不同的行业人效比是不一样的。当你分析完人效之后，你就明白人均产值在行业中处于什么样的地位，哪些因素决定人均产值低呢？

有两个因素：第一个是产品做得不好。导致的结果是客户在买单的时候完全是靠营销手段来做的，而不是真正靠产品本身的质量，这时候你发现产品价格上不去。

第二种是运营能力不够，有产品卖不出去。这两个因素合在一起是最致命的。那么HR就要看2019年公司现状是什么，各个部门的业务情况，各个产品线增长和降低的情况；

然后还要看行业竞争对手，目前为止其他家竞争对手收入利润增长的如何，如果发现对手在增长你在下滑，说明问题已经很严重了。我们要看增长空间在哪，未来2020年增长空间是什么，预期收入在哪里能实现。

很多公司的HR都离业务端比较远，都是看看别人怎么讲，业务部门做了个规划只是看看。很多公司的总经理和老板，对HR来参与这部分都是很排斥的，业务部门在写述职和业务目标，做完了之后HR不参与，都是总经理领着副总在做。

里面有一个核心的动作，我们可以起到一定的作用，我们可以提供一些好的工具和方法让他做得更精准。很多业务部门在做2020年目标和规划的时候，他们用的方法其实也比较简单，就是大家一起列出一个目标。

年初的时候信心满满，到年底的时候完成不了，为什么？原因是人还是那些人，方法还是那些方法，跟去年没有本质的区别。做人力资源规划第一步是要对2020年的业务明确，公司的目标是什么，各个产品线目标是什么。

按照产品来分析是年度运营规划的核心，不考虑业务部门的情况，我只考虑各个产品线的情况，我要看一下各个业务条线下一年度目标里要实现的时候，从产品的角度和从客户角度一起来做，然后深入分析。

当你知道下一年度工作规划的时候，马上配套的就是编制，为了要实现这样的目标需要配置什么样的人，几个人能做完，然后就会生成编制计划。根据编制计划我们的招聘计划也可以出来，这中间还要做一个动作，就是我们要去基于现有的人力资源盘点去定具体的招聘。

二、牛人的猎聘计划你要定出来找哪些人，HR一定要和业务部门一起做。当你特别了解业务的时候，跟业务副总讨论现在每个人的情况，他们业绩实现情况，未来的产品线怎么搞，自然而然就知道需要什么样的人。

牛人的标准有两个：一个是必须有非常好的专业悟性，在他做的这个职业里必须要有特别好的悟性；第二是找智商特别好的，我们今天招聘都需要这样的人。

最好用的人是一类具有一定的经验，同时具有非常好的专业悟性，这些人上来就可以用。第二类人员是可能没有工作经验，但是悟性特别好智商特别好的人。

你要给老板准确的报出来下一年度招哪些人，什么时候入职，需要什么条件，达到什么要求。

三、干部的培养方案HR一定要花时间去研究一家公司干部能力情况，平常工作的时候可能有一些交流，看他们业绩报告也可以知道，年度述职是最好的了解渠道，对每个人的管理能力、价值观进行评价；

我们评估干部的时候有四个维度：一是业绩的维度，二是管理能力提升的维度，三是个人价值观，四是个人工作态度。四个维度进行干部综合评价，对干部有一个整体的摸底，你要研究未来一年公司的业务发展。

我们还要有一些新设机构，有一些新的业务部门，如果发现公司有连续两年业务下滑的情况，我们就要对干部进行调整。我们有两个方案：一个是人员调整的方案；

二是对干部进行培养，最重要的是储备干部，这是各个公司老板比较头疼的，大部分公司老板“土八路”比较多，能力比较差，如果没有系统训练不行。核心骨干，要猎聘还要培养。

公司的核心人才，比如研发人员、销售人员，当公司很大规模的时候，如何批量快速成长和培养也是一个问题，不能完全靠招聘；现有员工二级的多，我怎么能够在半年或者一年之内快速把他催化到三级，这中间就需要你有一系列的动作，需要我们花时间去研究员工级核心培养。

干部的培养，不止是有些课程，更多的是要有组织行为。对于员工就是系统的课程，我们很多公司也在做，但是做得效果并不好，原因就是因为员工培训对岗位了解不是很清楚，

在中国很多培训专员主管做得比较累的原因，是大多数人没有一线实操经历，大家只是就培训谈培训。业务培训也是一样，比如你没做过大客户销售，没有做过研发，或者是车间的生产管理，在列具体的课程清单时就很难了。

真正做好培训最重要的前提是先要把岗位级的课程体系做出来。有了这个培养方案之后，下面对应的是做预算，招聘的预算比较简单，大概就是招聘广告的费用，还有猎头费用。

做规划时，还要考虑人力资源的人数和公司规模，把这些列出来。以后发动的项目不要太多，而且要聚焦老板所要关心的。公司最核心的项目，要2个方向：

第一，公司薪酬绩效的改革，公司绩效变革怎么做才有意义。

第二，做的是组织结构的变化。

HR在做业务规划的时候，第一条就是要懂业务。当你懂业务的时候，你就知道在一个公司内部到底这个业务怎么去实现。

第二个是必须要懂专业。一定要对整个HR专业模块操作部分特别熟，很多HR这方面都比较弱，每个HR在年底的时候赶快去学习。

因为你不专业的话，未来在操作这些模块的时候就没办法落地，最后也不能为自己的职业生涯加分。整个动作老板的配合很重要，所以你要跟老板交流未来一年是如何规划的，你应该如何配合他做。

人效分析

什么叫做人效、平效？？？

人效是指零售店定编人数和营业额之间的关系,以人均销售额为依据。例如药店,基本人效要保证在人均3000～4000元/每天。

平效:就是指终端卖场1平米的效率,一般是作为评估卖场实力的一个重要标准。计算方法“销售业绩÷店铺面积”,也就是指平均每平米的销售金额。

零售贸易是指将商品或劳务直接出售给最终消费者的交易活动。在贸易运行中，零售直接面对最终消费者。通过零售经营，商品离开贸易领域进入消费领域，真正成为消费对象，从而完成社会再生产过程。从这个意义上讲，零售是贸易过程的终点，处于生产与消费之间中介地位的终端。

从贸易发展的历史来看，零售是最古老的贸易方式，最初的贸易可以看作是零售贸易的雏形。在市场发展的初级阶段，商品生产的小规模化决定了商品供应有限，消费者的自给自足决定了商品需求也十分有限。

因此，贸易活动基本是零星的、分散的、小批量的，并集中于某一地区，主要由零售业者来进行。偶然出现的大批量或较大批量的交易活动以及运输活动，也都由零售业者承担。零售是贸易活动的主要形式。

随着商品生产社会化和专业化的发展，商品种类增加，需求扩大，交易批量增大，产销矛盾日趋尖锐，在生产者和消费者之间，仅有零售贸易已不能适应社会生产贸易的要求，必须要有新的贸易交易方式的出现。

于是零售与批发分化，当批发成为贸易领域的一个行或部门时，零售也就成为专门面向最终消费者销售商品的待业。与批发贸易相比，零售贸易的主要特征有：

1.交易对象是为直接消费而购买商品的最终消费消费包括个人消费者和集团消费者。消费者从零售商处购买商品的目的不是为了用于转卖或生产所用，而是为了自己消费。交易活动在营业人员与消费者之间单独、分散进行。

2.零售贸易的标的物不仅有商品，还有劳务，即还要为顾客提供各种服务，如送货、安装、维修等。随着市场竞争的激烈加剧，零售提供的售前、售中与售后服务已成为重要的竞争手段或领域。

3.零售贸易的交易量零星分散，交易次数频繁，每次成交额较小，未成交交易占有较大比重。这是零售商应有的定义。在国内零售的定义为少量销售的意思。因为零售贸易本身就是零星的买卖，交易的对象是众多而分散的消费者，这就决定了零售贸易的每笔交易量不会太大，而较少的交易量不可能维持持久消费，与之相适应，零售贸易的频率就特别高。正由于零售贸易平均每笔交易量少，交易资数频繁，因此，零售商必须严格控制库存量。

4.零售贸易受消费者购买行为的影响比较大。零售贸易的对象是最终消费者，而消费者的购买行为具有多种类型，大多数消费者在购买商品时表现为无计划的冲动型或情绪型。面对着这种随机性购买行为明显的消费，零售商欲达到扩大销售之目的，特别要注意激发消费者的购买欲望和需求兴趣。为此，零售商可以在备货、商品陈列、广告促销等方面下工夫，把生意做活、做大。

5.零售贸易大多在店内进行，网点规模大小不一，分布较广。由于消费者的广泛性、分散性、多样性、复杂性，为了满足广大消费者的需要、在一个地区，仅靠少数几个零售点是根本不够的。零售网点无论从规模还是布局上都必须以满足消费者需要为出发点，适应消费者购物、观光、浏览、休闲等多种需要。

6.零售贸易的经营品种丰富多彩、富有特色，由于消费者在购买商品时，往往要挑选，“货比三家”，以买到自己称心如意，物美价廉的商品。因此，零售贸易一定要有自己的经营特色，以吸引顾客，备货要充足，品种要丰富，花色、规格应齐全。